薛华解读海大未来5-10年计划

2015-12-15 17:15:15   水产前沿 浏览量:355
  当服务再次成为一万余名海大人的信仰时,广东海大集团股份有限公司(简称“海大”)的未来更加清晰。这家从2006年开始在水产行业执行服务营销战略的企业,过去两年间分别经历了企业内外对服务营销的质疑和重拾信心。

  冰火两重天后,除了佐证服务营销作为战略方向的正确性之外,更重要的是让一直高速前行的海大有机会重新审视自身,正视服务落地问题。形式上而言,服务能否落地应该包含三部分内容,第一层面是理念,第二层面是模式,第三层面是工具。回过头来看,海大服务营销从理念上是一直在坚持,但由于模式的设计以及苗种、动保产品、饲料等工具,难以解决当时市场所面临的养殖问题,于是未能落地而备受争议。

  所幸,经过2014年对服务营销等多方面的调整,在饲料行业连续第二年出现总量下滑时,海大则实现逆境中成长,初步预估2014年海大饲料销量近600万吨,收入增长超过20%,毛利率达到历史最高水平。“2014年的增长不仅是量的增长,我们看到客户满意度、渠道满意度都在大幅提升,看到公司盈利能力大幅提升,看到客户、渠道、团队等公司所有环节的价值在提升,看到公司系统竞争能力在提升。这是公司追求技术,培养团队,战略落地的表现。”掌舵人薛华称。

  无疑,调整后的业绩表现让海大人心所向。可以肯定,取得理念统一的海大,其服务的突破点仍将聚焦在余下的模式和工具两大板块,意味着面对复杂多变的养殖环境、市场环境,海大需要更多对行业有深刻理解的技术团队来设计模式,并且通过产品升级来切合市场需求。所以,我们看到海大在2014年度服务营销交流大会上,强调了2015年“将打造精英型服务营销团队”、“回归产品,必须做出极致产品”的谋划。

  然,当下饲料行业的竞争已变成制造业、金融业和服务业的综合性竞争,原有单纯针对技术的服务范畴也需要扩大。举个简单的例子,养殖规模化时资金也会变成主要的发展瓶颈,此时技术与资金都成为迫切需要解决的问题。换句话说,饲料企业间的竞争已脱离单纯产品等某个板块或环节上的竞争,逐步进入综合性的全能型的新竞争态势,企业也因此需要有新的理解以应对变化。显然,在2014年获得逆境成长的海大对此应已有一些体会。

  本文期望通过两个维度来解读新环境下的海大,因而分别采访了薛华和海大集团海大学院副院长丁振红,透过前者我们可以看到海大的未来,而后者,让我们能读懂海大服务战略的真实意图和变化。

  海大近五年内的目标仍是饲料快速发展,但不局限于水产,而是全面的突破。十年内,则不断完善种苗和动保这两块核心领域,希望5-10年内能在这三大领域形成非常强的局面。

  《薛华:解读海大未来5-10年计划》

  海外水产料3年增至40万吨

  《水产前沿》:海大由水产料起步,但现在畜禽料年产销量早已超过水产料,水产料在集团的地位是否发生改变?

  薛华:我们早就不认为海大是水产饲料企业,大范畴点来讲是饲料企业,而水产料只是其中一块。但水产料必须是我们的根据地,既是盈利中心,也是培养团队的中心,可以支撑海大去进军畜禽料市场。水产料方面很多模式对畜禽料是有用的,我们这两年猪料、禽料发展这么快,实际上是水产料嫁接过去的,而且还不是有组织地过去,仅是自发;如果集团有组织地去做,肯定会更快,这也表明水产板块的服务体系是有效的。

  《水产前沿》:现在东南亚的水产饲料发展势头很好,国家也通过“一带一路”鼓励中国企业走出去。海大怎么看待海外市场?有没有大的计划?

  薛华:我们现在的计划比较清晰,将会加大在海外水产业务的布局。海大在海外市场的水产料也是起步不久,现在还比较顺,2015年预估有60-70%的增长。2014年我们已在印度、马来西亚同时建厂,目前海大在东南亚的水产料有10来万吨,我们计划2017年达到40万吨。

  另外会介入畜禽料市场,把越南的禽料、猪料板块做起来。东南亚市场将会是海大几大区域市场内增长最快的区域,这个市场竞争不激烈,竞争空间还比较大。

  探索食品领域

  《水产前沿》:中国农牧业现在非常突出的一个问题是,鱼猪鸡的生产与销费是脱节的。我们的生产者不够关心消费市场,或者说,我们的生产不是以消费为主导。结果就是农产品价格波动特别大,食品安全的问题也很突出。现在温氏、新希望六和都在推进相关工作。海大一直在专注饲料,有没有考虑进入食品领域?

  薛华:海大近五年内的目标仍是饲料快速发展,但不局限于水产,而是全面的突破。十年内,则不断完善种苗和动保这两块核心领域,内部也做了很多调整,也会有很大的进展,也会加大力气去做,希望5-10年内能在这三大领域形成非常强的局面。期间,所有的调整都是围绕养殖户来做,通过好的种苗,好的服务体系,加上动保产品,让饲料的优势表现得更明显。在这些基础做起来之后,将会涉足养殖领域,比如养猪。

  这两年,海大也会在食品领域也有尝试,比如成立一些小公司去接触食品领域,但更多是探索,为10年后涉足食品领域提供支撑。整体来讲,海大5年内目标是饲料,10年内是饲料、动保、种苗,当然这是受目前公司的资源以及食品是另一领域的现实所限制,但海大未来一定会进军食品领域,这点是毫无疑问的。我们进入食品领域,只有在自身体系能支撑生产安全、可控、健康的食品时才去做。

  前两年,我们看到有的饲料企业走得很快,一下子全做起来,但安全不可控,专业化不够倒得也快。如果用做饲料的思维去做食品是死定了的,饲料关注鸡鸭猪,而食品领域是面对人群,是完全不一样的。

  而且,海大做的领域一定要有长时间的积累才会进入,像种苗做了10年还没有出明显成绩,动保也做了10年,所以食品也是起码需要十年的摸索时间。我们会成立专门的公司来做,但一定不会是重点突出的方向,只是来理解清楚食品是什么,所以目前海大也有做一些食品的项目,但不是投资项目,只是摸索。

  启动金融服务

  《水产前沿》:行业赊销之所以一直存在,很大程度上是养殖者确实有阶段性的资金需求。新希望六合要成立“农村互联网金融公司”,大北农、通威也有类似的计划。海大在这个方向上有没有布局?

  薛华:我们也会有这方面操作。2014年我们有和银行开展合作,银行对我们推荐的客户做些支持。我们下一步也会有计划,包括小额贷款、互联网金融公司,也在申请牌照。

  农业金融未来是很好的支撑点,农业金融的机会很大,本来就有操作空间,同时也是我们操作上的一个关键环节。未来优质养殖户、优质的规模化养殖场,资金会变成主要的瓶颈,他的技术我们可以提供,但未来资金怎么提供是一个最大的问题,我们也希望通过新的模式,以金融的方式融入进来解决。我们也考虑了2-3年,现在会真正启动起来。

  分享计划落地力度加大

  《水产前沿》:大北农现在用事业合作伙伴的方式,邵根伙博士誓要散掉大半股份,大量圈人,员工持股计划范围之广,幅度之大,行业罕见。我们留意到,海大集团也有金额很高的员工持股计划,但主要针对高层,据说还是您个人的借款+中信的贷款。您如何看待这种区别?

  薛华:都差不多,都是关心员工,只是大家做的方式不一样而已。邵博士是伟人。我们会更实在些,一方面是待遇的提升,另一方面是激励方式的改变,包括我们这两年的分享计划落地,实际上力度都很大,所以从2015年开始再从公司挖人会不容易,除非给得更高。

  我们现在下面团队收入翻倍都不止。不仅仅是看年薪,我们激励计划是每年每个公司增长利润的20%拿出来给团队。这里力度很大,每年拿出6-7千万来。这是额外的,我们还有期权,还有股权。期权发了2期,覆盖面就有几百人,今年期权收入也是接近年薪了,所以3-4块加起来是不低的。另一方面员工价值体现是各个维度,比如公司的发展,职工的平台等对员工价值体现的支撑。

  《水产前沿》:大北农提出要实行“阿米巴”式的内部创业。我们也同时关注到新希望六合也要打造创业平台,将成立“创新事业集团”孵化新创小企业。海大在内部创业,及外部投资方面是如何考虑的?

  薛华:大北农不是我们的标杆,我们很少进行参照,也不加评论。

  根基稳才能跨界

  《水产前沿》:马云的阿里巴巴,构建了一个庞大的电商生态。农牧业之前一直有全产业链的提法,也就是全部自己干。但最近,一直主张全产业链的新希望六和,陈春花演讲时就提出来,打造产业生态链,不是所有环节都自已做,而是有很多合作伙伴,与合作伙伴一起来做。新希望六和只做两个最重要的环节:以饲料的竞争力去影响养殖环节,以食品终端的竞争力去影响食品环节。您如何看待行业生态圈?水产中小企业的空间在哪里?

  薛华:我们也是中小企业。我觉得不能按规模看企业,规模大的企业倒起来也很快。现在这个阶段市场变化这么快,企业本身凭什么活下去,能给客户带来什么是关键。中小企业一样有机会,只是需要更聚焦,选一个领域先做好再来发展。基本思路是一样,你要想清楚你的客户群体在哪里,然后凭什么去跟他们对接,凭什么去竞争。

  像大企业跨界,前提是他的根基稳不稳,如果某企业从畜禽料进入水产,它的根基很稳,也有清晰的战略,如果预备了艰苦10年,那他可能有很好的成绩。如果大本营不稳,那就很糟糕;如果是遇到困难再做水产料,那就机会不大了。

  我们什么事情喜欢自己做,其实逻辑也是专业的事情由专业的人来做。做一个新的东西,前期可以慢,做个3-5年就可以变成专业的。你跟别人合作一样是要耗很多精力,可能起步时会比较专业,可是最终当你的对接、你的文化、你的企业发展目标不一致时,一样会带来非常大的困难。到时回头看,不见得就是快乐。

  我自己做前期是慢点,但只要思路是对的就不会错。海大不管是做饲料还是进入一个新的区域、新的品种、新的板块,都是把技术放在第一位,先做研发,做的过程中慢慢就会变成专业,这时再回到营销就会很简单,不管是哪一块。

  《水产前沿》:变革往往从行业边缘开始。阿里巴巴、京东都公布了庞大的,进入农村、农产品销售的计划,生鲜电商这两年的发展也有目共睹。您如何看待互联网、电子商务对行业的影响?

  薛华:互联网的思维本质是什么,它消灭了以前信息的不对等,把鸿沟变得越来越窄。以前客户与企业的沟通距离很长,这样就不可避免地需要厂家不断投入来教育客户,可能会出现教育得好而产品不好的企业也能获得一时的成功。另一个,互联网带来的效率会越来越高,以前的延迟会带给客户的体验越来越差。变化的背后是哪个公司真正在乎客户价值,在乎客户体验,谁能真正与客户互动起来。我们讲互动是尊重客户的互动。

  互联网对我们来说是好事情。我们一切资源都投入在这里了。类似恒大进入食品板块会有一些改变和调整,但如果涉及到种苗、饲料行业,他还是需要回归到企业的专业化,企业的技术。互联网只是一个介质,但最终还是要回归到你的本质,你的产品。

  现在全社会都在谈互联网,实际上是对互联网的不理解,互联网始终是一个工具。有些问题还是需要产业去解决技术问题,养殖户的升级问题,这些不是某些企业过来凑热闹玩玩就能解决得了,必须要有产业基础。而中国在这些问题上还很落后,还是需要产业里的企业来解决,包括组织形式、未来战略等方面的东西。在这样的基础上,你可以借助互联网的工具提高效率,与客户互动沟通,未来再加上模式上的变化来减少一些环节,但这些都不是眼前企业所需要去担心的事。未来随着养殖户能力的提升,你跟着做就好了。我们曾考虑过做电商,但没有想通,就没有做。

  互联网一定会改变这个行业,但是今天一定要做好今天的事,比如如何把饲料做好,让养殖户赚钱。

  迎来十年黄金期

  《水产前沿》:2014年饲料厂少了3000家。您如何看待这一现像?这对海大意味着什么?

  薛华:意味着接下来是黄金十年,下一步我们的发展可能非常快。

  《水产前沿》:非常快是指兼并还是建立新厂?

  薛华:新厂为主,兼并也在做考虑,更多的是建立新厂。

  我们评估后认为,现在建厂成本低于收购成本。差的、小的厂我们不要,我们的定位很清晰,比如广东市场,我们的单厂规模一定要过30万吨,这是海大内部最基本的要求。在广东区域,基本上平均是10万吨一个标准厂,我要求是过30万吨,那就要求这个厂一定要很大。规模大了后效率会起来,比如我一吨赚50块就可以,但你可能就要亏本。即使赚50块,30万吨也有1500万。

  在广东区域,我们是以30万吨为基础规模,华中区域以20万吨作为基础规模。这样的话,产能小的厂要来没用,大厂人家做得不错的你想并购,成本太高,还要溢价,那还不如自己建厂。建厂其实不难,我们已有计划在建厂。

  《水产前沿》:大体有些什么计划?

  薛华:比如2015年湖南、湖北、安徽三个省是建新厂的核心区域,像怀化、湘潭、衡阳、南县等都会有新厂起来,定位都是30万吨。

  我们现在聚焦有基础的市场,比如湖南市场,基础扎实后就要集中资源,快速上量、上规模。海大在湖北已经有7个厂,大多是十几二十万吨的规模,已经形成了很大的区域优势,不管是水产料还是禽料、猪料,海大的市场都很稳固。

  《水产前沿》:您如何看待下一轮的服务竞争?

  薛华:下一轮的竞争,服务动作别人都会跟,但服务的差异化,我们前两年没做出来,别人也一定做不出来,但我们相信2015年、2016年我们会做出来。这个优势又会再建立起来。

  (文章来源:水产前沿)
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