问：市场发展若局限于我国的某个地区，则将面临经济规模太小而自相残杀，导致产业的恶性竞争，最后可能独控于大财团手中。由于商场如战场，要善用策略才能稳定成长；最好能与合作伙伴缔造双赢，互补互惠把饼做得更大。为降低产品成本来增加竞争优势，请问在供应链体系内，如何运用策略来与相关厂商合作？

答：在供应链体系内，特别是需要多家厂商合作才能完成最终消费产品的体系，主要厂商可运用赛局理论作为一个思考的架构，从错综复杂的环境中，找出影响产品成本的重要因素。亦即在本质上先了解谁是主要的参赛者，只要是互动影响所及的厂商都要纳入考虑。同时，也要分析参赛者能有什么策略可供选择，以及推算每位供货商可获取的合理利润。

此外，要考虑交易过程拥有相关讯息的能力，才能做出一个完整的产品成本分析架构。有关降低成本策略的思考，首先寻求新策略或新伙伴。一般人容易误认为一旦进入竞争局面，就是“零和赛局”，非要争得你死我活不成。其实，可以更深一层去观察，可能找到非零和的报酬结构，就有双赢的可能。其次，要思考是否能改变目前的对峙情况，尝试引进新的策略或参赛者，营造一个有双赢可能的赛局，竞争就未必要以冲突收场。

接着，思考与相关厂商的相处，即是要确定竞争或合作的方向。换言之，就是要选择是战争或和平的相处方式？如果可以一举打垮对方而自己不受损，那就不需合作，可采用阻绝成功或购并的策略。如果不易打垮对方，或战争可能造成自己严重的损伤，那就要考虑寻找双方都能接受的合作模式。

如果要采取合作模式，要寻找合作的要素与步骤。一般合作可分为显性与隐性2种，显性合作需要经过协商或谈判，牵涉到参赛者的共同决策，其过程与结果依靠具有约束力的协议来达成。隐性合作则不必经过正面协商，只需经过一段期间的互动就可能产生，通常厂商之间都能看重长期合作的利益，而不急于求取短期的利得。在执行过程中所采步骤是动态的奖惩法则，对手合作则奖励，背离则惩罚，以保证实现合作的结果。

供应链体系内企业的互动，会随着情况作调整。在产品价格方面，为防止外界干预，可能采取隐性合作策略，例如在获取原料上采取订定契约的显性合作策略；在研发方面，可能又采取竞争策略，将有助于寻求新的合作对象。