让电商归于常态

2014-07-09 16:34:15   销售与市场 浏览量:244

  我曾经提出过一个现象,中国的很多新生事物的推广,要经历两轮“疯狂”,然后回归正常。两轮“疯狂”,实际上是新事物普及的过程,因为“疯狂”,更多的人接受了新生事物。“疯狂”的过程会产生大量的泡沫,因此,在两轮“疯狂”中间有一个巨大的低谷,挤掉了泡沫,一些先驱因此变为先烈。

  互联网在普及过程中,2000年前后经历了一轮“疯狂”,那个时代,海尔的张瑞敏曾说过:“五年后,所有的企业都是互联网企业。”言犹在耳,互联网就进入了“冬天”,一批互联网先烈倒下了。互联网的第二轮“疯狂”是以电商的突飞猛进的方式进行的,典型标志是淘宝、京东、小米。因为这些企业的过分成功,以至于有人认为“疯狂”的状态就是常态,这是极大的误解。

  现在,互联网要进入常态化了。

  电商是创新,不是革命

  世界上曾经有五次零售革命,每一次零售革命,人们都曾经以为传统零售业会死掉。其实,五次零售革命应该称为五次创新。因为最终结局却是多业共存,连最原始的杂货店还广泛存在。

  公众对待新生事物,初期往往是低估的。当某些人取得标志性成功时,会引起公众恐慌,引起高估,甚至引发“疯狂”。电商目前就处于这种状态。这是公众对待新生事物的惯例化反应。这样的事不乏先例。电视出现时,人们以为广播和电影将面临灭顶之灾,现在看来他们是共存的,不是相互否定关系。

  互联网给了公众一个传递信息的方式、一种体验方式、一种新的交易方式。这是对传统方式的补充而不是否定,是零售业的创新而不是革命。从传递信息来看,互联网确实有优势。因此,传统出版业受到的冲击比较大,但传统出版业并不会因此消失。

  作为一种体验方式,网上体验并不比线下体验更有优势,网上互动也并不比面对面的互动更好。体验了网上互动初期的新鲜后,消费者还是会逐步回归多元化的体验方式,因为线下体验比网上体验更丰富多彩。现在的O2O,就是既贪图线上的便宜(线上下单),又贪图线下的体验(线下看货、体验)。电商建实体店,实体店进军电商,未来都是常态。

  作为一种交易方式,无论线上还是线下付费,都不是消费者特别关注的,实体店也是可以采取电子交易方式的。

  我讲这些并不是要否定电商,而是要否定“电商要取代传统商业的观点”。

  电商,不过是给消费者提供了一种新选择,目前还处于上升状态,但达到一定阶段后,将会进入一种均衡状态。未来,人们或许会把电商称为“第六次零售革命”。其实,电商只是商业的一个新模式,其实质是创新而非革命。

  电商“疯狂”源于低价

  中国互联网的疯狂,利益于免费和低价。但这种方式是不可持续的,因为它不是常态。随着电商成本的提高,会逐步回归常态。

  易趣和淘宝几乎是同时做电商,易趣的起步还早一点,实力更强一点。但是,淘宝因为初期坚持免费政策,所以快速崛起。

  互联网企业能够免费,是因为“风投”的参与。“风投”给了那些现在亏损但有未来的企业一个时间窗口,迅速积累客源。比如,京东巨亏却能够上市并受追捧,这是传统商业所不具备的。

  那些淘品牌的崛起,既有企业自身的原因,确实做得不错,更有淘宝流量引导的结果,淘宝刻意引导流量,扶持了一批淘品牌。然后,以这些淘品牌为号召,吸引更多的企业。这是很聪明的做法。

  早期的电商(现在的淘宝C店)之所以低价,很重要的原因是因为它是个体店,成本较低,并且很多货品是尾货、仿品。淘宝之所以受屌丝欢迎,主要是因为他们是价格的敏感者。

  后期淘宝之所以低价,一个原因是淘宝成为部分企业甩尾货的地方,另一个原因是因为后期进入者把电商作为一个战略性投入,不计代价做电商的结果。这两种形态的低价都是不可持续的。

  美国的电商就没有价格优势,也是以平台电商为主。正因为如此,美国电商没有大起大落,发展比较稳定。

  电商会越来越贵

  电商的低价是不可持续的。现在看来,电商有可能比线下更贵。

  实体店的问题是房租越来越贵,电商最大的问题是流量越来越贵。

  电商的销售,流量是关键。流量的产生,只有三种方式:第一,靠平台引导;第二,靠付费购买流量;第三,靠锁定顾客,自身产生流量。

  平台引导产生流量,淘宝初期这样做过,现在这样做的可能性已经很小了,除非是新的战略性客户。当然,平台这种厚此薄彼的做法,对其他品牌是不公平的。

  购买流量,垂直电商靠打广告,平台电商靠竞价。购买流量的价格越来越贵,有超过传统电商房租的趋势。

  传统商业最大的问题是房租越来越贵,传统商业秘诀一个幽默表达就是:第一是地段,第二是地段,第三还是地段。对地段的竞价抬高了房租,商业地产的繁荣就源于此。

  电商扩大销量的秘诀是流量。没有流量,一切都是废话。流量越来越贵,这是大势所趋,未来有可能比房租更贵。

  流量越来越贵,这是由互联网无限的存储空间和首页的有限空间之间的矛盾决定的。传统商店的货架空间是有限的,所以传统零售店是实行“末位淘汰”,提高货架空间的利用率,一个关键考核指标是“平效”。

  互联网的存储空间是无限的,能够存储无限的货品。《长尾理论》的作者早就发现了这种现象。电商的首页是有限的,而存储空间是无限的,这是一对巨大的矛盾。

  《胜者通吃的社会》所描述的传统社会在互联网时代照样如此。因为消费者的注意力是稀缺的,不可能浏览所有电商目录后再选择,谁能进入“首页”,谁就有可能被选择。

  不能进入电商的“首页”,就很难引导流量。电商的“首页”与“次页”不是一个数量级。随着移动互联网的盛行,“首页”更加稀缺。

  地段的稀缺,可以通过开辟新的商业区解决,“首页”的稀缺没有解决方法。所以,流量未来可能是比地段更稀缺的资源。地段的稀缺,只要租房,一般能够维持3~5年(租房合同规定的时间),而电商的流量是一次性的、短暂的。

  “首页”的稀缺与存储空间的无限扩大,必然导致对“首页”更加急剧的争夺。争夺的结果是“首页”的价格更高,流量的引导价格更高。

  当然,电商也可以靠自身力量引导流量,不一定要靠购买流量。比如着名的淘品牌“韩都衣舍”,以自身引导的流量为主,但他们的代价是每天发布50个以上的新品,以消费者对新品的期待引导流量,这样做的代价也很高。

  常态化的电商

  2012年之前,传统商业对电商关注度不够,以为电商不过是小打小闹。2012~2013年,电商的突飞猛进,特别是马云与王健林的对赌,使消费者真的以为电商会占半壁江山。有的行业,如服装,电商占比比较高,极大影响了实体店,造成了实体店的整体萧条。一般来说,如果电商占据20%左右,传统商业就进入全行业亏损状态。因为销售下滑了,但成本却是上升的。

  此时流行的所谓互联网思维,反映了传统商业的恐惧情绪。所谓的互联网思维,一半是真,一半是假,当真或当假,都有问题。互联网确实影响了顾客的购物方式,消费者对商品和服务的需求确实因此而改变,确实有互联网的特色。但把互联网思维神奇化,如同雷军一样,把互联网思维变成营销工具,也难保不受质疑。

  经过两轮“疯狂”,互联网应该进入常态了,此时,应该以正常的心态看待电商。那么,什么是互联网的常态呢?

  第一,电商的商业比重会继续上升,但上升势头会放慢,未来会达到某个均衡点。

  高估或低估电商都不对,除了纯电商外,对于电商不要期待过高。什么时候达到均衡点,除了电商这种商业方式本身的诱惑力外,还与电商的流量成本有关。当电商的流量成本与传统商业的房租成本达到某个比例时,电商与传统商业就会达成均衡。

  第二,不顾一切拥抱电商的行为不可取。

  电商不是革命,只是创新。电商与实体店未来会共存,实体店没有必要完全电商化,或者成为电商的配货中心。

  电商的优势,很大程度在便宜,至少在中国是如此。传统商业如果全方位拥抱电商,会陷入两套评价体系的困境:如果按照纯电商的评价体系,关注的是未来的成长空间,对赢利的要求不高;如果按照传统商业的评价体系,当前的赢利又成问题,因为传统商业已经产生的固定成本无法短期内消失。苏宁目前就陷入了这样的困境,两头不讨好:如果谈未来的空间,赶不上纯电商;如果谈利润,又赶不上传统商业。

  第三,传统商业的自我修复能力很强。

  传统商业在电商的冲击面前,初期可能惊慌失措,无法应对。但是,在电商的反衬之下,传统商业也会有一个对自身价值的再发现,并快速进行自我修复。

  国美就是一个例子。作为曾经的行业老大,又经过创始人和职业经理人的折腾,国美的问题应该最严重。然而,以互联网为镜,国美真正认识到零售业的本质,虽然不排斥电商,但却集中精力把门店做好,反而获得了销售与利润的双增长。

  很多人认为,在电商的冲击面前,作为传统商业兴旺的标志之一的商业地产要大受打击,然而,传统商业的修复能力很强。商业地产经过短暂的停滞后,又恢复了增长。这说明传统商业虽然受到电商的冲击,但总体却还是增长的。

  第四,个别电商的无成本推广只是极为特殊的个案。

  互联网思维喊得最厉害的雷军,有人评价实质就是价格战,并且这种价格战是建立在极为特殊的情况下的,因为某个机缘巧合,雷军像乔布斯一样做起了无本传播的生意。苹果发布新品只需要开个发布会,全世界的媒体和粉丝就会免费传播,雷军在中国也是如此。然而,这只是机缘巧合的个案,无法推广。可以设想,如果小米手机没有免费传播,需要投入巨资进行广告宣传(如三星一样)的话,小米当前的价格能盈利吗?

  每个时代,都会有几个人成为时代英雄,整体社会都成为其粉丝,他们所任职的企业会享受他们免费传播的好处。海尔的张瑞敏、TCL的李东生、联想的柳传志等曾经都享受过这份荣耀。然而,这份荣耀不是终生的,能够享受这份荣耀,既有过人之处,也有机缘巧合。不是每个人都能够享受“天上掉下的馅饼”,但“馅饼”掉下来,总会砸中某些人。

  现在的小米可能是低成本的,但电商作为一个整体,不能因为小米的低成本而类推为低成本。因此,小米只是个案的成功。我们并不否认小米的成功,只是不认同雷军总结的小米成功的逻辑。

  本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2014年07期,转载请注明出处。

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