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激励“火车头”销售人员薪酬设计

中国养殖网 2006-06-26 16:11:40 中外管理 浏览:1811次 评论(0) 字号:【

咨询背景

    1 . 经营背景

    A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司,同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。产品的来源有三种:⑴ 母公司;⑵ OEM制造商;⑶ 代理的国外品牌制造商。

    公司主要面向国内市场销售个性定制化产品,其产品的规格型号多达上万种,属于小批量多订单型业务模式。

    客户群分为两类:长期配套客户和散单客户。

    2 . 销售部职能与架构

    A公司销售部主要负责客户开发、维护和接单工作,接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。

    销售部内部架构如右下图:

    如图所示,行业经理负责全国的某行业业务,而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分,分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师,在公司本部由行业经理直接管理。被派驻其他区域,由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作,并对其业务提供一定的支持,但是在业务上还是对行业经理负责。因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。

总经理的困惑

    销售部是公司的“火车头”,A公司领导一直非常重视销售部,给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑,向我们吐露了他的一些心声:

    1 . 销售经理“吃老本”

    “各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年,客户资源越积越多,很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下,客户的快速发展拉动对公司产品的需求,导致即使不开发新的客户,经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入来源之一,是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成,该提成率已经有多年未变。在这种情况下,经理们即使不需付出多大努力,收入也可以获得不错的增长,导致其动力不足。”

    2 . “蛋糕切的大小不一”

    “为了专业化和避免内部竞争的需要,公司以行业和区域为依据对市场进行了切分。然而在切分时,未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异,导致有些经理感到不公平,认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额,从而获得更高的收入。”

    3 . 片面追求销售额,牺牲了利润

    “现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润,我们也看到了这一点,认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密,知道的人越少越好,因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”

    4 . 面临出现梯队断层的危机

    “经理们担心:招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源,降低自己的影响力;而销售工程师一旦成长起来,被提拔成经理后脱离了自己的团队,会带走自己的客户,给自己造成损失。基于这两个方面的原因,经理们带新人的积极性不高,有些甚至宁可单兵作战,这样容易形成人才断层,不利于公司的长远发展。”

    5 . 年轻销售人员流失严重

    “公司销售人员的薪酬模式是最常见的‘底薪+提成’模式,所有经理的底薪都是一样的;所有销售工程师的底薪也是一样的。我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励,这是我们认为最公平也最简捷的激励方式。然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大,流失比较严重。”

    基于上述困惑,该公司总经理邀请我们开展关于销售人员激励的咨询工作。

问题剖析

    顾问组进驻A公司后,又通过对相关人员的访谈对其销售激励政策作了更进一步的了解。总结出其主要存在以下问题,这些问题是导致总经理产生上述困惑的原因:

    1 .销售员的薪酬政策保健有余,激励不足

    由于公司的大部分业务都是为配套型客户提供配件,这些客户对产品的需求是周期性的、稳定的,一旦开发出此类客户之后,只要花比较少的精力来维护客户关系,确保客户不流失,就可以获得比较稳定的销售业绩。随着时间的推进,这类客户累积得越来越多,带来了销售人员稳定的收益,变成销售人员的一种福利,起不到什么激励作用了。

    2 . 缺乏目标激励机制

    各个行业和区域的市场潜力、成熟度以及开发难度存在差异,以销售额的绝对值作为激励的直接依据,自然不公平。而如果根据行业和区域差异设定不同的业绩目标,再以业绩目标的达成度来作为激励依据就会更加合理。

    3 . 缺乏科学的业绩评估

    “吃老本”、“片面追求销售额”等现象的出现,都与缺乏科学全面的销售人员业绩评估机制有关。

    4 . 缺乏有效的晋升机制

    目前销售人员只有行政晋升一条通道:即销售工程师─>行业经理/区域经理─>市场部长,晋升机会有限,并且晋升时间会比较漫长。在当前的薪酬政策下,行政晋升又基本上是工资增长的惟一途径。这是年轻销售人员流失的非常重要的一个原因。

    5 . 缺乏有效的团队激励机制

    由于缺乏对销售团队的整体激励和未理清团队内部利益分配关系,导致出现部分销售经理宁愿“单干”的现象。

解决方案

    基于以上诊断,我们提出了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案。

    1 . 确定薪酬总体构成

    首先确定薪酬总体构成为标准工资和提成两大部分,其中标准工资又被分为基本工资和绩效工资两个小部分。如表1所示:

    2 . 确定标准工资水准

    该部分的设计有三个步骤:

    步骤一:拓宽晋升通道,将行业经理/区域经理、销售工程师分别划分为5个级别,见表2:

    步骤二:建立各级别经理/业务员的任职资格标准,并建立规范的任职资格评价程序。根据任职资格标准和任职资格评价程序对现有销售人员进行了资格评定,划分出不同级别。并规定今后每年都定期(实习生转为初级业务员除外)对销售人员进行任职资格评定。

    步骤三:对不同级别的经理/业务员设定了不同的标准工资水准。

    3 . 确定标准工资结构

    该部分主要存在三方面的问题:

    ⑴ 对于经理和销售工程师,基本工资和绩效工资的比例分别设定为70%:30%和80%:20%。例如:假设中级经理的标准工资为4000元,那么其基本工资和绩效工资分别为2800元和1200元。

    ⑵ 每月对销售人员进行绩效考核,根据考核等级对绩效工资进行上下浮动(浮动比例见表3),作为实际获得的绩效工资:

    例如:两个中级经理,绩效考核分别得到A级和E级,那么其实际得到的绩效工资分别为1800元和720元,其总工资分别为4600元和3520元。

    ⑶ 绩效考核采用柏明顿首创的“8+1”绩效量化技术来操作,考核指标有:销售额目标达成率、销售费用率、新客户开发、货款回收率、呆账发生率等。

    4 . 确定提成办法

    ⑴ 基本提成规则

    首先设定一个目标提成额,该目标提成额=工资标准×λ。对于业务经理,我们把λ设定为100%;而对于销售工程师,我们把λ设定为60%。λ数字设置不同,决定了提成占销售人员总薪酬的比例不同。

    而员工的实际提成额=目标提成额×提成实现率。提成实现率,我们设定受销售额目标达成率和销售价格实现率两个因素影响。如表4所示:

    销售价格实现率其中,销售额目标达成率=实际销售额÷目标销售额×100%

    ⑵ 团队激励

    分为两个步骤:

    步骤一:计算团队提成总额

    团队提成总额可以按照基本提成规则来进行计算:

    团队实际提成总额=团队目标提成总额×团队提成实现率;

    其中:团队目标提成总额为团队所有个人目标提成额之和;团队提成实现率在计算团队销售额目标达成率和销售价格实现率之后根据查表4得出。

    步骤二:团队内部分配

    首先,对团队负责人的提成进行分配:

    然后,对团队一般成员的提成进行分配:

    ⑶ 滚动发放

    提成部分按季度(每月预发一部分)累积支付,即:

    在第一季度末根据第一季度的绩效目标完成情况支付第一季度的提成;

    在第二季度末根据第一和第二季度绩效目标之和完成情况支付第一和第二季度应得提成扣除第一季度已支付部分;

    在第三季度末根据第一至第三季度绩效目标之和完成情况支付前三个季度应得提成扣除第一和第二季度已支付的部分;

    在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前三个季度已支付部分。

    (上图为:滚动发放方法图解)

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