现在，陈老板近几年的日子远没有10年前那样好过。

    他于90年代初创立的W公司经过十多的打拼，成为了中国保健品业的元老级企业，陈老板也迎来了“保健大鳄”的美誉，旗下多个保健产品也家喻户晓。到2003年底，W公司拥有了多家企业的控股权，总资产一度达到50亿以上，鼎盛一时。

    然而进入2005年，W公司却接连传出投资失败的消息。2005年8月，W公司在香港投资宣告结束。陈老板出售了香港上市股票W公司控股的所有持有股，退出了香港市场。与此同时，W公司在大陆股市上也黯然收场。其并购某酒厂也并未写下精彩一笔……一连串的事件，让W公司屡招舆论质疑，一度有传闻称，W公司2005年累计亏损高达10亿元以上。但W公司从未出面回应这些质疑。

    直销突围

    面对资本投资的接连失败，W公司不得不重新寻找新的利润点。陈老板看中了直销。他找到了几位直销咨询界的名人，并达成了开拓直销渠道销售保健品的计划。2005年，陈老板注册了WY公司，属于W公司的子公司。那几位直销咨询界的名人，自然成为了WY公司的管理层。其中，法律出身的L先生参与了WY公司的成立全过程，并运用其律师身份办了不少事情，之后还参与了WY公司企业管理;T先生制订了WY公司的奖金制度等。但有一个问题是，这帮人都没有市场实战的经验。

    WY公司启动后的几个月里，市场开拓并没有可喜的进展。在2006年春节之前，WY公司的月销售额一直不超过200万元，严重入不敷出，甚至连员工工资都发不出来。正因为WY公司一直未能走上轨道，组建者们的报酬也没能兑现，于是纷纷离开，包括T先生。陈老板痛定思痛，总结教训，意识到了公司起步需要有市场经验的人。于是，他找到了Q先生，此君经销商出身，带过团队，有自己的网络。曾在2005年5月带领队伍与D公司平稳融合，并出任D公司的副总经理。

    2006年4月，Q先生正式加盟WY公司，出任副总裁。陈老板给Q先生开出的条件十分丰厚，甚至把WY公司最大的经销商手中相当一部分国内团队，重新整合挂到了Q先生的下面。Q先生也拿出了自己的诚意，带来了自己的市场团队。但是，重组的新旧两团队似乎并不很融洽，经销商们私下总是反映，公司是两条线各做各，某人是Q先生那条线的，某某人是以前那条线的。在发展新人、拓展市场时，这两条线往往会出现交叉重复而发生矛盾。

    但不管怎么说，Q先生加盟后，WY公司出现了起色，月销售额已经增长到500万元。陈老板终于舒了一口气。

    变节横生

    然而，就在业绩稍有好转的情况下，WY公司却突然受到了媒体舆论的广泛质疑。上海《第一财经日报》连续两期刊登W公司的直销市场调查报道，认为其直销经营有圈钱嫌疑，并直指WY公司涉嫌传销、利用私人帐户逃税。几乎是同时，北京《新京报》曝料称:“2006年6月，某市公安局接到WY公司从事非法传销，要求业务员将购货款打入个人帐户的举报，并派员赶赴深圳查封两个个人帐户，冻结资金300多万元。”这在直销业界和WY公司内部引起极大震动。

    但是，WY公司并没有对此做出反映，无论是陈老板，还是WY公司的公关部都未公开露面澄清。几天后，某专业直销媒体联系到了Q先生，Q先生才对此做出了回应。他表达了四点:一、关于“做直销是为圈钱”的质疑，他表示W公司做直销是出于长远战略考虑。直销前期资金投入很大，保证金就需要至少2000万，并且直销行业的特点是在前几年很难有收益，如果W公司的资金链有问题，是根本不可能做直销的。“WY公司不是什么小公司，不缺钱。” 他也表示，作为一个大的集团，由于经常有大笔资金流动，出现短期内资金紧张的情况是正常的;二、关于“吉林市公安局经侦支队一位警官说，关于有人举报WY公司搞传销一事属实。”Q先生表示，这个问题，有三点要说。第一，W公司是光明正大、遵纪守法地做直销。第二、是否被定性为传销，应当由政府相关部门发文并公告，而不是仅仅凭借某个人的几句话就说在搞传销。WY公司从来没有收到过类似文件。第三，WY公司在吉林没有任何分公司和经营网点，更没有在吉林开展业务。关于被吉林市公安局经侦支队调查一事，自己并不知情;三、关于被指“设立私人帐户以达到逃税目的”的说法，Q先生认为，公司是出于经营需要而设立公司帐户，私人帐户是一种个人的法律行为，与公司无关;四、Q先生表示W公司有信心拿到牌照，已缴纳了保证金，目前正在积极筹备网点建设工作。Q先生最后声明表示，“我的说法不代表公司董事会的正式解答，只是个人的理解和一些想法。公司具体是对此事做正面应对，还是不屑一顾，要由公司董事会来决定。”

   路在何方

    质疑之声，给WY公司的市场造成了不小的波动，一些经销商开始有意识地与其他企业接触，寻找出路。不知道什么原因，W公司原定于8月在人民大会堂召开的“W公司2006年度大型颁奖晚会”宣布延期。而对此次延期，W公司也并没有作出任何解释。

    8月底，WY公司发布公告《WY公司经营管理团队(对外服务班子)产生》，宣布N先生出任总裁，此君是来自香港的一位操盘手，Q先生任常务副总裁兼市场运营中心总经理。从公告中可以看出，WY公司的管理班子已经全部更换，一个巨大的转变是，由此前的咨询顾问班子转换成了由操盘手组建起来的团队。

    无疑，在直销颁牌的敏感期，WY公司正处于一个动荡的阶段，更尴尬的是，这个曾经“保健品大鳄”，连在商务部发表直销声明的入门券都没有拿到。

    下一步应该怎么走？陈老板十分头疼。有人建议W公司退出直销，回归保健品传统营销上去，保住主业，但这样做存在的问题就是，保健品传统销售现在已经大不如以前;有人建议W公司重塑品牌形象，做回乖孩子，领取牌照，但这样风险很大，拿牌不是W公司能决定的，在没有拿牌的日子，如果真按兵不动，本身就已动荡的经销商队伍很难稳定;还有一个办法就是给拥有最大团队的Q先生最大权限，尽量稳定团队，保住市场，然而这样做的话，申牌之路会更加困难，牌照更不容易拿到。陈老板究竟该如何抉择呢？

    在品牌管理上下功夫

    中国直销市场是馅饼还是陷阱，估计陈老板深有切肤之感。陈老板身涉直销的根本目的路人皆知，他的真实状况根本无法做直销的大手笔投入，若如他公司所言已经交纳2000万申牌保证金就很不容易了。此种情况决定了陈老板的直销企业必须在一次性输血后而产生强大造血功能自给自足，但残酷的是由于管理团队的不断更替，已经给该公司带来了负面效应，困难无比。保健品行业的强势品牌如今堕落成了直销行业的弱势品牌，再有直销团队接手的话都会很慎重地考虑这个问题。

    当然，陈老板也不是一点出路都没有了。当下最为主要的是他是否痛下决心进入直销领域，这个决策绝不能再受蛊惑而作出。如果他决定深入直销领域，那么我个人认为他首先要解决资金瓶颈，给自己的直销事业一个大的血袋；其次他需要对现有的企业平台进行梳理，以科学直销的宗旨来确定领导班子，即术略并行；第三他要对公司品牌进行一定的包装和美化，无论是基于吸附人才或者是开拓市场，这点都需要重视；第四，他需要重视公司的产品战略，我们都知道该公司的产品属于普通保健食品，与直销产品战略所强调的可展示和示范性存在差距；第五，他需要建立隶属自己的教育营销系统来默化之后收编的任何市场团队，否则团队文化差异会给团队的稳定性带来伤害；第六，陈老板还需要重视直销旁系产业战略规划，如教育、文化、服务、他项产品等。

    其实做直销就是做一项长期的品牌管理，这种品牌管理的思维角度不是一蹴而就的，也不具备通用复制性。因此，将制度、文化和系统由甲企业复制到乙企业其实是不折不扣的大屁话，是需要引起已经或即将进入直销行业的组织或个人警惕的。

    悟生

    首先给出一个肯定的答案：W公司的大方向没有错。现在的困难是先天不足，后天营养不良这也是现在国内传统转型企业进入直销后患上的通病。我们试着把把脉，探看转型企业的认知误区，陈老板姑且听之：

    第一、有形市场和无形市场的认识误区

    直销的渠道，依托的是团队，是无店铺的特殊渠道，无形的市场。它的建立本身就是直企运作的关键，不是随便拿来，或者拿来就能用的。其实，直销的无形市场是科学化的体系，不付出更多的辛苦，谈何成功；更何况小环境，大环境，今非昔比。

    第二、营销的泛打击时代和精确制导时代的认知误区

    传统模式的销售，渠道设置和广告相对盲目，好比漫天下雨，洒在每个人身上却很有限（也好像二战时炸一座桥需要几千颗炸弹），称为“泛打击时代”；

    直销在销售行为上，强调资源的密闭管道式对接，目标是实现公司资源与准顾客群的最大认同，好比现代战争中炸毁一座桥梁只需一颗灵巧导弹，称为“精确制导时代”。

    第三、“生产商为中心的模式”向“以销售团队为中心的模式”转化过程中的平衡把握的认知误区

    A公司创业年代，是以生产商为中心的模式，制度设计难度高，奖金拨比小；而近二、三十年来，随着竞争的产生，行业运作模式开始向“以销售团队为中心的模式”转化，即制度难度降低，拨比加大。

    但是，如何把握企业与团队的利益平衡，是能否健康长远发展的关键之一，是必须由懂行的企业主自己把握的。认知的误区和盲区导致作为企业主的陈老板们往往把决定权交给一帮对企业不求深解的“能人”，后果可想而知。

    第四、品牌定位、市场细分的盲区和误区

    直销业高速发展已近半个世纪，是朝阳行业，也是成熟行业，要求企业准确制定品牌策略，进行市场细分，才能拥有自己的一席之地。以为拿着传统渠道的产品（甚至只是消化库存的目的）、模仿一套制度、挖来一支团队，就可以与业内国际巨头平起平坐的想法，是不是过于鲁莽了呢？

    最后要说的是，目前行业内普通存在的是：做过直销的没有“职业经理人”的管理经验和能力；而传统行业转型的职业经理人，又缺乏直销的实战经验。看来，陈老板，还得做好二次创业的准备！

    来源：《牛津管理评论》