诚然，正如文中所述，联想在并购IBM PC业务后，在整合的道路上颇多周折，甚至“令人刻骨铭心”。也许这在某种程度上应了郎咸平当初的那句“联想转型及收购是目光短浅”的评价，也许我们可以根据作者所述而判定联想集团的决策者们缺乏国际化管理经验特别是如何做好并购整合的战略性思考，也许我们还可以干脆的说“蛇吞象”终究是难成大气候。

　　或者，在探寻到底是“谁动了联想国际化整合的奶酪”的问题根源上，我不否认把“根植在联想基因中的企业家文化”看作是问题的根源。但我更看重的是如何区分文化中的优秀因子？什么才是构成这种文化氛围的消极因子？是联想的MBO体制？是因为某一个人的意志还是因为决策机制等等？我想，这才是最重要的，因为养成并维持这种文化的“土壤”如果“不破”，那么新世界新联想的新文化就“不立”。

　　但我们更应看到，甚至称得上是“可喜”的是：联想集团的决策者们和经营层高管已经意识到整合过程中暴露的各种危机，在不遗余力学习创新、努力探索解决这些危机的办法的同时，付诸实际行动。至于有没有比这些更好的办法，不得而知，但至少有了持续变革的勇气、意识和创新的行动，毕竟只有实践才是检验这些解决办法有效性的“唯一真理”。

　　“幸福的家庭个个相似，不幸的家庭各有不同”。其实，联想集团或者中国其它企业在国际化发展的道路上所遇到的困难只是一个暂时的“冬天”，冬既至春亦不远！相信联想的开路者能够励精图治、创新进取，探索出一条适合联想并对中国其它企业极具启示意义的成功的国际化发展道路。因此，联想的国际化道路，其意义和特色绝不限于联想本身！而是在强手如林的国际市场上，将会有更多的中国企业“敢叫日月换新天”！

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