在经销商的管理过程中，普遍存在着部分经销商完成不了公司的销售任务，不积极配合公司的工作，达不到公司各种指标的要求等这些问题。所以公司往往对部分经销商感到不满。在处理这些问题上，公司往往会采取一些诸如价格政策、奖赏、津贴等积极的措施来进行激励；如果这些还不奏效的话，就会采取诸如挑剔批评、减少其利润或减少服务、威胁甚至中止合作等消极手段来进行惩罚。但是这些应激式的反应手段往往起不到良好的效果，甚至会导致出现更复杂的局面。

    如果公司站在经销商的角度来看待这些问题，就变得很容易理解。

    第一、经销商是一个独立的、以实现自己的目标为最高职能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市场营销机构；而不是公司雇佣的销售链中的一环。公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就会积极地去执行；要是对他没有利益的，他就不会积极去执行。

    第二、经销商首先是根据市场的需求来进行营销活动，然后再顾及到公司的要求。经销商积极卖的产品一定是顾客愿意买的产品，而不是公司要他卖的产品。

    第三、经销商不是仅仅经营一个公司的产品。所以他不能把所有的资源和精力放在一边。

    第四、经销商的资源、实力和经营管理能力有限。所以他有一些行为会达不到公司的要求。

    当我们站在经销商的角度来考虑这些问题的时候，我们就会积极地去寻找更好的解决方法，同时我们也会得到更有效管理思路。

    在公司与经销商的关系中，存在很多潜伏的矛盾点，这就使公司与经销商的关系变得复杂起来。在公司看来，公司是给经销商提供了赚钱的机会，所以公司会从自己的需要出发去要求经销商；而在经销商看来，公司是利用他销售产品，而且把产品卖给了他。所以经销商会从自己的需要出发去跟公司抗争。因此，公司跟经销商两条力量线往往不能形成合力线而作用于市场，公司跟经销商双方的营销力量就在这个过程中此消彼长。这就必然会使双方的市场营销效率大打折扣。不仅造成了双方资源的浪费，而且双方的目标也就难以实现。

    那么这就要求必须有一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场。使原来经销商认为他能赚钱的原因是因为跟公司抗争的结果；变成现在经销商认为他能赚钱的原因是因为跟着公司而努力的结果。

    公司应该担任起规则标准的制定和操控者这样的一个角色。在一开始，公司就应该明确经销商的责任，绩效和奖惩标准；而且公司要能担任起经销商经营管理中“顾问”的职位。

    第一、经销商要从公司这里得到什么？经销商要得到的利益主要有：利润、货式的搭配、经销公司产品而带来的客户资源、经营公司产品能增强他企业的影响力、经营公司产品能削弱竞争对手的竞争力，公司能对他的经营管理有所帮助等；公司要从经销商那里得到什么？经销商是公司产品到达消费者手中的途径，公司利用其来销售产品，同时也把产品销售给经销商。公司要从经销商那里得到的利益主要有：回款和融资、运输和仓储、产品的销售、客户的开拓、客户的服务、品牌的展示、市场的推广、市场信息的收集等。

    公司能给予经销商某些利益使经销商愿意经营公司的产品，接下来公司就要把自己想从经销商那里要得到的详尽地明确出来。

这些可以用一些具体的要求体现出来。比如付款方式、存货水平、销售配额、产品展示标准、客户开拓标准、客户服务标准、市场信息的发馈等。如果经销商完成了这些要求，则给予什么奖励；如果完成不了这些要求，则给予什么惩罚。这样的话就可能避免很多不愉快的发生。
    第二、公司要有一个专业的部门对经销商的经营管理进行计划、指导、协助和管理。跟经销商共同计划回款、存货水平、市场开拓与管理、销售培训、广告促销等。公司是否能承担起经销商经营管理的顾问，公司能不能跟经销商形成合力，就看这个部门对市场营销是不是有真知灼见、是不是能有效地运作市场。所以要求这个部门的营销人员要有较高的素质和市场操作能力。