在名为“信条”（Credo）责任的道德准则的指引下，强生成功树立了负责任的社会公民的形象。强生的“信条”责任强调公司对员工以及广泛意义上的健康社区的承诺。几十年前，强生因为泰诺事件接受审查而陷入危机，但它却利用这一事件在此期间进一步巩固了自己负责任的形象。

　　企业声誉从总体上反映了人们对企业“好坏”程度的评价。研究表明，人们主要根据他们与企业的关系，对企业特征、能力、产品和服务以及行为的了解，形成对一家企业的判断。而这种了解可能是建立在个人与企业的关系、企业过去的行为表现以及其他人对企业的评价的基础上。

　　好的声誉弥足珍贵，因为它可以增强消费者对企业的信任和信心，使人们觉得“和这家企业打交道很安全”。例如，他们会很放心地购买它的股票，到它那求职，购买它的产品和服务等。企业声誉的这些影响有利于提高企业在人才、客户和舆论等各个领域的竞争力。各项研究也已表明，声誉良好的企业更能获得并长期保持高利润。因此，好的声誉可以为企业带来很多积极的回报。

　　然而，企业要利用声誉作为竞争武器，首先必须制定一系列计划，打造企业的形象，即企业的特征、能力、产品、服务以及行为，使企业相比其竞争对手获得关键利益相关者更高的认同。例如，强生在其信条的指引下，建立了强生文化以及对员工、医学界和客户的行为模式。西南航空公司的员工甄选方案使其具备了一支独特的员工队伍，从而能够超越竞争对手，为乘客提供更愉快的飞行体验。这些计划的设计目的就是创造理想的形象，建立与关键利益相关者的理想关系模式。

　　声誉都需要接受验证

　　企业声誉要成为有效的竞争武器，企业的形象和行为首先必须不时得到验证。例如，强生拥有一个广泛的定期使用其产品的客户群。对于这一类型企业，投资者、分析师和商业媒体比较容易了解该企业的商业模式，从而收集相关信息验证其特征（如强生在信条中所罗列的那样）、能力（例如管理水平）、产品（产品种类、价格和质量）和表现（例如经济效益、社会责任和环保三项基本指标）是否达到其理想标准。而且，强生总以开放、透明、平易近人的态度接待媒体。总而言之，在公众眼中，这是一家全面发展的优秀企业。

　　与强生相比，安然则是创造、利用然后又破坏企业声誉的典型范例。与强生截然相反，安然的经营模式神秘莫测，即使它的员工也弄不懂它的盈利模式。因此，人们难以对其企业形象的某些关键组成部分进行验证。但是，安然出色的业绩表现还是吸引了商业媒体的目光。在注重财务业绩的投资者和员工眼中，安然是一家极为值得尊重的企业，而媒体对安然的正面报道又进一步提升了安然在他们心目中的高大形象。

　　为了巩固声誉，提高企业对其他利益相关者的吸引力，安然同时利用了各类人群和机构的声誉，其中最著名的是它的董事会和审计公司安达信。

　　安然同样也利用了商业媒体的声誉。《商业周刊》、《经济学人》、《金融时报》、《福布斯》、《财富》和《华尔街日报》等知名杂志都交口称赞的安然，无疑一定是一家好企业。安然还利用了全球首屈一指的管理咨询公司麦肯锡的声誉。麦肯锡为安然做了20个项目，而且派遣一位董事定期参加安然的董事会议。安然利用的还有美国一流商学院的声誉。它从这些商学院中招募了几百名最优秀的毕业生，公司本身也是各学院案例分析中常用的正面教材。利用（或借用）他人的名声所行的其实便是由来已久的借力使力之道。

　　艾略特（Larry Elliot）和施罗思（Richard J. Schroth）在他们合著的《企业骗术》（How Companies Lie）一书中，阐述了企业如何设置障碍，使其他人无法验证其声明的真实性，其中包括由管理层制造谎言，做假账，操纵财务，散布企业如何如何复杂的烟雾，出具欺骗性报告等。由此可见，现代企业愚弄他人，使他人无法验证其形象的手段可谓层出不穷。

　　两类典型的企业声誉

　　建立企业声誉有两个基本选择。其一，培养一种具有广泛基础的“好”声誉，使所有的利益相关者都能与企业产生共鸣。其二，培养以某个具体的形象特征为支撑的声誉，该特征应为一个或多个关键利益相关者所注重的特征。安然和强生分别是这两种方法的典型代表。

　　安然的形象主要以创新的交易方式为支撑，其业绩就是其成功的标志。设计这一形象的目的就是为了吸引（潜在的）员工和投资者。

　　而另一方面，医疗保健产品制造商强生所面对的关键利益相关者远多于安然。因此，强生的企业形象以其广泛、全面的信条责任为支撑，衡量其成功的关键指标就是公司为所有的利益相关者创造的价值。

　　安然和强生建立的企业声誉也因此大相径庭—安然关注的是小众的利益，而强生强调的是对多方利益的保护。与强生相比，化妆品公司美体小铺（The Body Shop）的企业声誉基础更广泛，其形象支柱包括公司在经济、社会和环境三个方面的表现，目的就是吸引所有人。

　　企业间的这种差异比比皆是，这主要要看其利益相关者的范围。通常，企业的高管层都认为其利益相关者的范围对企业的成功很重要。要了解哪些利益相关者对企业最重要，一个很好的办法就是分析企业内部的发展计划和控制措施。

　　许多企业都有一份或多份内部计划，描述企业理想的形象以及与利益相关者理想的关系，并希望能够通过这些形象和关系提高企业的声誉。例如，强生最重要的内部计划就是信条行为准则。其他企业则采取正式的战略计划、使命或愿景声明、职业道德守则等形式。有一些企业还另有一份企业品牌价值主张声明。

　　许多企业主要以标准的会计和控制体系作为管理企业声誉风险的内部机制。另外，平衡计分卡和三重底线（Triple Bottom Line）报告也是常用的声誉管理衡量指标。平衡计分卡主要用于帮助管理者专注于企业经营的四个方面—财务表现、客户、内部业务流程、学习和成长。其基本目的是监控短期的财务表现、较长期能力的培养以及客户、供应商和员工的需求得到满足的程度。在大部分情况下，这一衡量体系不会告诉企业外部利益相关者对之的期望，这类更宽泛的问题与企业价值创造活动无直接关系。

　　三重底线被广泛用于帮助管理者专注于企业的社会责任问题，尤其是在经济、社会和环保等方面的问题。这一衡量体系的目标是推动企业运营的透明化、提高企业的社会责任感。由此可见，这些衡量指标可以直接影响企业能否建立具有广泛基础的企业声誉。